評価・1on1 マニュアル

はじめに

本マニュアルは、〔会社名〕における人事評価制度と 1on1 ミーティングの運用方法をまとめたものです。評価者（管理職）と被評価者（メンバー）双方が参照してください。

評価制度の全体像

評価サイクルは半期（4-9 月 / 10-3 月）で運用します。

1. 期初: 目標設定（上司と合意）
2. 中間: 中間レビュー（進捗確認・目標修正）
3. 期末: 自己評価 → 一次評価 → 二次評価 → 評価会議 → フィードバック

評価結果は等級・賞与・昇給に反映されます。

目標設定の作法

SMART 原則

目標は SMART を満たすよう設定します。

• Specific（具体的）
• Measurable（測定可能）
• Achievable（達成可能）
• Relevant（組織目標と整合）
• Time-bound（期限がある）

OKR との整合

会社・部門の OKR がある場合、個人目標は上位 OKR の Key Results にひもづくよう設定します。チャレンジングな目標（達成 70% で十分とされるもの）と確実に達成すべき目標を区別します。

1on1 の基本

目的

1on1 は評価面談ではなく、メンバーのための時間です。主な目的は次の 3 つです。

• 業務支援（障害の除去・優先順位の整理）
• キャリア対話（中長期の志向・スキル開発）
• 信頼関係の構築

頻度・時間

• 推奨頻度: 隔週 30 分（最低でも月 1 回 60 分）
• 場所: 1 対 1 で集中できる場所（オンライン可）
• キャンセルは最終手段。リスケで対応する

アジェンダ例

事前にメンバーがアジェンダを準備するのが望ましい。

• 前回からのアップデート
• 今困っていること・相談したいこと
• 中長期で考えていること
• 上司へのフィードバック

フィードバックの作法（SBI）

具体的で受け取りやすいフィードバックは SBI フレームを使います。

• Situation: いつ・どんな場面で
• Behavior: どんな行動を観察したか
• Impact: その行動がどのような影響を与えたか

例: 「昨日の顧客 MTG（S）で、相手の懸念を即座に整理して返答した（B）。結果、顧客の信頼が高まり、次回の商談につながった（I）」

評価面談の進め方

事前準備

• 評価結果と根拠（具体的事実）を整理
• 期初目標との対比
• 強み・改善点を 2〜3 点に絞る

面談中

• 評価結果は冒頭で明確に伝える（あいまいにしない）
• 根拠となる事実を示す（印象論を避ける）
• 反論には傾聴する。即答できない論点は持ち帰る
• 次期に向けたアクションを合意して締める

評価エラーへの注意

評価者が陥りやすいバイアスを認識してください。

• ハロー効果: 一つの優れた点で全体を高評価
• 中心化傾向: みな B 評価に寄せる
• 寛大化・厳格化: 評価が一方向に偏る
• 近接誤差: 直近の出来事に引きずられる
• 対比誤差: 自分基準で評価してしまう

評価会議で他評価者と擦り合わせることでバイアスを補正します。

評価記録の入力

• 期末評価の入力期限: 期末月の翌月 10 日まで
• 入力先: 人事システム（タレントマネジメント機能）
• 必須項目: 総合評価、目標ごとの達成度、コメント、次期に向けた育成プラン

低評価者へのフォロー（PIP）

2 期連続で最低評価となった場合、PIP（業績改善計画）を検討します。

• 期間: 3 ヶ月
• 内容: 達成すべき具体目標、週次の進捗確認、上司・人事の支援
• 結果に応じて配置転換・等級調整等を判断

PIP は懲戒ではなく改善支援であることを本人に明確に伝えてください。

困ったときは